洪旅集團貫徹落實集團總部新一輪國企改革深化提升行動總體要求和工作部署，聚焦“改革轉型，經營為王”總體目標，瞄準問題、把握重點，以改革激活力、以轉型提質效、以質效促發展，管理效能提升帶動經營效益增長。2024年3月，洪旅集團本部及下屬單位組織架構改革全面落地，部門數量縮減率44.45%，總編制縮減122人，縮減率23.55%。悅兮片區營收增長393.14萬元，同比增幅32.31%，GOP增長327.17萬元，增幅415.09%，金灣片區營收增長157.42萬元，同比增幅24.59%。

一、推進體制革新，落實三級管控體系

（一）率先完成組織架構改革。3月，洪旅集團本部和金灣、悅兮兩大片區同步完成機構改革，集團層面將原有的7部3室調整為4部1中心，金灣、悅兮兩大片區完成機構改革，下設機構均調整為1部4中心。推行靈活用工模式，集團本部總編制人數由518人縮減至396人，實際用工375人，降幅38%。

（二）順利推進資產與運營的輕重分離。洪旅集團按照三級管控模式，集團本部統籌資產管理，三級運營單元主導經營，實現資產輕重分離。景區、酒店、地產等重資產從經營單元中剝離，納入洪旅集團本部統籌管控，半島溫泉分公司和宏利達酒管公司實現輕資產運營。集團層面作為資源中心，做好對下督導服務工作；各經營單位作為運營中心，集中人員和力量抓好經營管理。集團內部管理體制機制上，形成權責清晰、各司其職、運作有序、制衡有效的管理體制和治理體系，三級運營單元得以卸下遺留問題、財務成本等歷史包袱，實現輕裝上陣。

二、實施激勵賦能，推進薪酬績效改革

（一）以“六定”機制推薪酬績效。3月13日，薪酬和績效改革靴子落地，明確按照“定崗位、定權責、定契約、定薪酬、定考核、定退出”的機制，推進薪酬與考核改革。3月20日，悅兮片區組織開展中層管理人員內部競聘，16人參與競聘，經資格審查、能力測試、競聘演講等環節，最終選拔產生了5名中層副職管理人員。在推進改革的具體行動上，洪旅集團以三項制度改革為重要抓手，不斷修訂完善基本管理制度，印發了《洪旅集團薪酬管理辦法》《洪旅集團績效管理辦法》，建立了人才引進、績效考核、晉升與退出機制，以業績論英雄、以效益定薪酬，真正實現“能者上、平者讓、庸者下”，員工精神面貌煥然一新，工作積極性和主觀能動性明顯增強。

（二）建立全員上陣的營銷矩陣。洪旅集團成立了超200人的抖音營銷宣傳隊伍，創新出臺了《洪旅集團全員營銷獎勵辦法》，持續刷新了景區知名度、提升了酒店產品曝光度，全員營銷體系建設基本建立。今年4月，組建三支營銷突擊隊，下沉區域市場，對武漢、岳陽、咸寧、荊州等周邊城市進行重點突破，全面鋪開戰線、拓展渠道。4月7日至今，已拜訪60家渠道商，完成簽約11家，達成銷售額6萬元，確認到店團隊約300人次，與4家單位達成合作意向，預計收入約11.5萬元，短期內取得顯著成效。

三、開展運營增效，實施經營虧損治理

（一）試點先行經營業務單元化。2023年，悅兮片區水上樂園即先行先試了業務單元化經營，在暑期旺季推出夜消費項目，增設小項目豐富游玩體驗，降成本、抓收入雙管齊下，經營上首次實現扭虧為盈。餐飲單元推出單元化經營方案“2.0版本”，以特色化引流增收、精細化管理降本、單元化考核激勵等舉措，積極謀劃創新增效，圓滿完成2023年考核目標任務，實現餐飲單元考核期GOP和全年GOP雙轉正。

（二）全面推行經營單元扭虧治理。2024年一季度，全面深入推行單元化自主經營，劃細劃小業務單元，以營收和GOP為定量指標，重點經營目標（服務品質、回款比例、業務拓展等）和安全目標為約束性指標，實施激勵與約束并重的考核評價機制，視考核完成情況即時兌現超額績效獎勵，有效激發職工隊伍干事創業的工作熱情，推動經營質效穩步提升，悅兮片區餐飲單元GOP較2023年同期增長11.85萬元，增幅達575.24%。