體育集團深入貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設重要論述，精準把握省委、省政府關于國企改革深化提升行動系列部署，嚴格落實文旅集團“三項制度”改革相關要求，結合企業實際，突出“強戰略”“強業績”雙導向，以崗位價值為基礎、以績效考核為依據、以崗位調整為約束、以薪酬分配為核心、以激勵奮斗為目標，著力做好“三項制度”改革后半篇文章，實現企業推動改革和職工擁護改革相統一，破除舊分配格局和共享新發展成果相統一，企業發展壯大和職工收入提升相統一。體育集團“改”出活力，“革”出新機，全體干部職工干事創業熱情高漲，發展換擋提速，高質量發展后勁十足。

一、夯實頂層設計，凝聚奮斗之力

立足體育集團“四期疊加”發展階段，結合經營生產行業特征，實事求是研判人才需求，統籌兼顧企業經濟責任和社會責任之間的考量、人力資源產出和人力資本投入之間的效率、高端人才外部引進和緊缺人才內部培養之間的比例，制定“三重一大”議事規則、人才規劃、員工管理辦法、權屬子公司領導班子考核管理辦法、工資總額管理辦法，出臺“一攬子”激勵約束方案，把獎勵激勵措施作為抓手，體現人才價值，吸引人才奮斗，把考核評價體系作為保障，促進閉環管理，實現發展持續。

二、重塑崗位職責，筑牢奮斗之基

體育集團按照“戰略協同、資源調配、運營管理”職能定位，開展大部門、扁平化管理改革，調整職能部門設置比例達75%，優化部室功能定位比例100%；梳理前中后臺崗位25個，形成崗位說明書39份；橫向打通職能部門之間溝通壁壘，縱向解決為基層服務問題，妥善解決職能空轉、職責交叉等現象。授權、支持、指導長江賽事、長江場館、楚天通航、康復中心等權屬子公司按照“主業引領 多元協同 強化聯動”管理定位，找準強化監管和賦能激活的最大公約數，實行管理人員和用工量總量管控機制，在總量管控范圍內，根據市場需求自行調整職數使用和架構設置。體育集團始終嚴格將中層管理人員總數控制在企業人員總數的10%以下，杜絕“帥多將少”，避免“頭重腳輕”，最大限度保障經營生產一線人才充足；明確支持權屬子公司開展市場化選聘，長江賽事公司市場化選聘總經理1名，NBL俱樂部市場化選聘籌備組負責人1名，大力度盤活權屬子公司充分市場化的主動權和支配權，有效解決體育集團管理權和子公司自主權之間的矛盾和問題。

三、聚焦關鍵少數，激發奮斗之志

堅持選人用人與新時代黨的組織路線相符合、堅持選人用人與現代國有企業選人用人要求相契合、堅持選人用人與企業發展實際相結合，找準職級晉升和崗位評價之間的最大公約數，徹底打通管理序列、專業技術序列晉升通道，堅持管理序列職級和崗級分離，以任期制和契約化管理為載體，在符合國有企業選人用人有關規定的前提下，橫向打通管理序列和專業技術序列交流通道，設“擂臺”、搭“舞臺”、轉“平臺”，以業績評價個人能力，激發基層創新活力，打破“隱形臺階”，實現從管身份向管崗位轉變。體育集團紀委大力度支持領導干部職工干事創業，落實“三個區分開來”，將“經營管理盡職合規免責”納入考核體系，支持改革者、鼓勵創新者、保護干事者。

四、優化制度體系，激活奮斗之源

堅持“強業績導向”，準確把握日常考察方式和現代企業人力資源評價方法的辯證關系，堅持平?？疾於ㄐ院蛿祿u估支撐相統一，把人力資源規劃實施作為考核的重要內容，加大人才盤點、人才評價、績效評價之間的關鍵指標聯動力度，實現人才盤點動態管理、人才評價適時更新、績效考核精準高效；使用新辦法、用活新制度全面完成2023年度考核工作，建立全員考核成績報告單，為管理層選拔任用、進一步使用干部提供依據，體育集團黨委綜合運用3年考核結果，2024年度向上級黨委推薦干部1人，提拔任用中層正職1人、副職1人，進一步使用1人，調整中層干部工作崗位3人。立足戰略抓服務，圍繞服務促經營，不斷完善工資總額和中層人員薪酬分配管理制度體系，實行工資總額分配強制分布，下放權屬子公司工資總額和班子成員薪酬分配權，進一步提升權屬企業領導班子的凝聚力、戰斗力和向心力，實現權屬子公司領導班子薪酬分配權責利與企業職工共享企業改革發展成果的獲得感和幸福感有機辯證統一。

五、重視人才培養，扎實奮斗之根

體育集團以“構建學習型企業”建設為引領，實施政治素質和專業素質兩大提升工程，不斷完善員工教育培訓管理制度體系，做好管理人才、經營人才、技能人才3支隊伍建設，掌握“人才總量、人才結構、專業素質、崗位匹配”4個要素，重點關注對2名“雙百人才”“未來之星”的培養，落實“高水平人才打通、高潛質人才培養、高層次人才引進”3個計劃。抓好職工培訓，落實“周一夜學”制度，每月第一個周一圍繞黨的建設、黨史教育、經濟發展等不同主題進行集中學習，2024年已累計超600人次參加；創辦“體育集團大講堂”，推動領導干部職工上講臺前“研”、上講臺時“講”、上講臺后“用”，全面提高體育集團人才隊伍素質。

六、盤活人力資源，共進奮斗之路

體育集團結合人力結構“整體性冗員，結構性缺員”的實際，按照先內后外的原則，以“三項制度”改革為契機優化功能重疊人員10人，推薦自主擇業自愿離職18人；面向社會招聘賽事策劃、場館運營、通用航空等專業技術人員10人，進一步優化專業技術隊伍結構；加大“兩類人”引進力度，明確“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的“兩類人”定義屬性，擴大“兩類人”適用范圍，在融體運動康復中心試點開展職業經理人選聘活動，以內部身份轉換方式選拔內部職業經理人團隊，“新業務+新機制”迅速引燃員工主人翁意識和工作動力熱情；為“兩類人”構建市場化激勵約束機制，遵循“業績與薪酬雙對標”原則，明確“兩類人”業績目標要跑贏市場、優于同行，薪酬水平體現與市場接軌，體現績優多得、多勞多得、責重多得、不勞不得，實行“一事一議”“一崗一薪”。全面推行競聘上崗和績薪聯動，以常態化競聘上崗為依托打破“鐵飯碗”，體育集團2024年開展兩輪競聘上崗，各層級管理人員競爭上崗人數占比超60%，形成“能干者能上、有為者有位”的用人導向與氛圍；基于業績考核、綜合考核結果，對業績不合格或考核不勝任員工進行培訓再上崗或調崗，連續兩年不合格或不勝任的已依法解除勞動合同，體育集團員工年度市場化退出占比超5%，切實推進以超額績效獎勵機制為切口打破“大鍋飯”，合理拉開不同板塊子公司、前中后臺的薪酬標準，同級干部薪酬差異最大超40%，超額績效獎勵將作為常態化機制在體育集團各級次推廣實施。

下一步，體育集團將著力構建以“價值+競爭”為勞動用工導向、以“實干+考核”為選人用人導向、以“市場+差異”為薪酬分配導向的人力資源大體系、大格局，將“三項制度”改革持續深化、進行到底，進一步激活體育集團發展內生動力。