按集團總部“改革轉型”相關文件要求，咸寧集團大力實施組織架構調整、經營單元重組與調整、非經營性資產盤活、營銷市場開拓等。啟動新一輪的改革以來，咸寧集團逐步呈現結構更優、活力更足的良好勢頭。2024年1-6月實現營業收入2517.62萬元，同比增長24.59%。完成年度目標的48.76%，實現經營利潤-506.53萬元，完成年度目標的133.49%。

一、以凸現三級管控、明確主業板塊為導向，建立市場化經營架構體系。

（一）突出“三級經營主體”。綜合考慮現有業態、地域跨度等因素，按集團總部“三級管控”改革要求，咸寧集團調整完成“6+5”組織架構，即6個經營單元和5個職能部門。打破以往層級管理概念，按照扁平化管理原則，重新設置管理單元。一是撤銷集團法務合規部及三級公司財務管理部，成立財務管理部，并將財務作為中臺部門，按照“業財融合”的思路，對六個事業部給予專業的財務業務支持；

二是撤銷集團企劃投資部、三級公司綜合辦公室、工程運維部。成立綜合管理部、黨建紀檢部和投資開發部，實現職能的合并，本部職能部室5個，子公司職能部室全部撤銷；中后臺總編制數不超過30人；三是按照合并后的職能管理屬性，釋放富余人力并按“雙向”選擇原則充實到一線經營部門，后臺部室17人轉經營一線，降低了非經營性人員占比，強化了參與一線經營的人力保障。

（二）實施人員結構調整。2024年上半年，咸寧集團嚴格按市場化改革要求，實施全員“競爭上崗”、“雙向選擇”。職工總人數從原來的256人下降至147人，其中正式合同制員工從原來的154人下降至120人，勞務派遣工從原來的102人下降至27人，員工總人數凈減少109人。一是根據“人崗匹配”和“一人多崗”要求，以“價值貢獻”為衡量標準，對重點崗位采取多人競聘和“雙選”的形式進行擇優確定，對考核結果靠后、在崗不履職的員工，進行調崗或者分流；二是對照板塊職能和重點工作目標，在充分考察專業和能力的基礎上，擯棄以前“身份化”和“論資排輩”的舊體制，對部門中層干部進行規范的程序化選拔，并賦予“結果產出”任務進行考核和剛性兌現；三是對經營板塊嚴格實施“職業經理人制”，嘗試“事業合伙人制”，優先內部選拔。關鍵崗位的管理人員通過獵聘外部引進（2024年上半年已通過獵聘外部引進2人）。

（三）加大績效考核力度。2024年，咸寧集團按照市場化改革要求，強化績效考核，調整考核體系。一是從經營實際出發設置三級經營單元的紅線目標、基準目標、奮斗目標，通過“揭榜掛帥”確定三級經營單元負責人，并實施“職業經理人”制，強化經營主體責任自主經營，自負盈虧。同時與“職業經理人”簽訂年度經營目標責任書，加大績效考核的剛性兌現；二是中后臺職能部門取消員工原年收入為“12+X月”的薪酬模式，按“一崗一策”原則試行差異化薪酬與績效體系，并按積分制強化考核，將崗位職責內重點工作任務、相關獎勵、重大臨時性工作和集團整體業績完成情況，與績效工資全部掛鉤；三是實施薪酬績效標準化。為實現規范化考核，咸寧集團組織編寫可操作性的考核手冊，按照分層、分類原則，把基礎工資兌現條件、重點任務量化清單、績效剛性兌現審核流程，進行全面標準化。

（四）優化財務風控體系。為整合和理順財務體系，咸寧集團自2023年底開始籌劃，實施財務管理雙線并行和風險控制新模式。一是財務管理部財務人員以原有公司法人為核算邊界滿足外部監管需要，以三個法人主體出具法人報表并處理相關財務管理系列工作；二是將原有部分財務人員，通過業財融合管理模式下放到指定的經營單元，全面負責各個經營單元內部財務管理和考核。試行財務人員上一線，嚴格按權責發生制要求建立具有指導性的經營分析體系。三是加大對三級經營單元的授權力度，將產品定價、成本采購、人員管理等日常經營行為全部授權經營單元自主管理。四是明確經營資產邊界。通過明確經營性資產的具體歸屬邊界，讓各事業部找準經營主攻方向，同時為“三獨立”實施創造基本條件；五是總體控制充分授權。通過人員的“優化組合”、全員競爭上崗，重新組建核心團隊，給予各事業部充分授權，并在總體控制各事業部收入和毛利率的基礎上，將人事建議權、成本采購權與市場定價權等下放至各事業部自主管理。

二、以資產“經營創效性”為衡量標準，實施經營結構體系改革與調整。

針對歷史遺留問題多、非經營性資產占比大、資產配置與經營能力不匹配、經營收入尚不能覆蓋經營成本的現狀。2024年，咸寧集團按照“一項目一方案”原則，以置換移交、轉變用途、合作經營等方式，加大處置力度，擬定資產盤活實施方案，實現經營結構體系改革與調整。

一是剝離非經營性資產盤活，堅定不移地完成闖王文化園、九宮山污水處理廠的資產移交。二是提檔升級投資盤活。改造蘿卜市集為開放式區域，做實商業、民宿、工坊、文創、小吃等商戶的招商工作，盤活蘿卜公社商業街資產。三是爭取地方政策支持盤活。爭取溫泉開發經營權和客運線路特許經營權等優惠政策支持，謀劃啟動九宮山交通大轉運和溫泉開發，盤活船埠游客中心建筑群。四是協商地方政府資產劃入盤活。與咸寧市政府協商解決澄水洞131景區資產權屬問題，將“新建設”與“舊景區”相融合，盤活131軍旅小鎮資產。五是經營合作盤活。將分布在云中湖各處的酒店資產統一合作聯營，盤活閑置酒店資產，提升資產使用效益，賺取聯營利潤。六是資產確權盤活。加快入口服務區、郵電休養所產權確權辦理，完成九宮山國土休養所、九宮山中心學校、鐵四院等資產的置換和確權辦證。

三、以旅游產品時代化特點和需求為核心，進行景區提檔升級與改造。

為適應新時期新旅游形式的需要，提升經營質效，實現經營性資產有效創利率，咸寧集團按旅游產品的時代化市場需求進行景區提檔升級與改造。

一是蘿卜公社重新定位。將蘿卜公社景區收費入口后移形成三個區域后，對整個景區進行全面升級和形象重塑。將現有的萌寵樂園進行改造升級，打造咸寧地區獨一無二的“動物王國”，填補咸寧地區動物園空白，以突出體現蘿卜公社景區的核心吸引力。并利用現有的項目資源，打造精致獨特的蘿卜樂園、搭建聚娛樂和教學于一體的游玩及研學場景，形成“六大新玩法、六大新場景、五類新體驗”的景區新形象。同時以“蘿卜嘉年華”大型活動為媒介，打造蘿卜產業鏈與農村特色產業合作經濟平臺，達到“增玩法、增場景、增人氣”目的。

二是樹立九宮山旅游新品牌。鑒于九宮山景區淡旺季明顯現狀，在縱向業務趨于飽和（旺季火爆）情況下，突破橫向延伸的“瓶頸”（淡季時間長、游客少），增設新玩法、打造新場景，如輕極限運動、體育賽事運動、實景滑雪與浪漫賞雪、帳篷露營、秋季觀星、特色美食等。并謀劃合作經營，將分布在九宮山云中湖各處的小酒店資產進行統籌，與知名酒店品牌進行租賃經營或合作聯營，提升酒店資產使用效益。通過一系列經營性調整，2024年1-6月九宮山景區實現營業收入698.75萬元，GOP率達6.02%，完成年度目標的107.47%；非門票收入占比64%，完成年度目標的135.73%；人事費用率27.24%，完成年度目標的72.05%。

三是集聚整合資源打造新平臺。按照“一盤棋、一平臺”思路，對九宮山旅游資源進行統一整合，與數旅集團合作在“游湖北”平臺下建設九宮山智慧景區系統和一部手機游咸寧的九宮山目的地平臺。一是全面整合線路產品，將咸寧區域現有旅游資源，包括滑雪、溫泉、康養、奇觀（隱水洞）、古跡（赤壁古戰場）等有機整合形成路線產品，打造旅行社資源集聚新平臺；二是全面整合酒店、民宿、餐飲、商品、門票等創利點。并結合高海拔“云中湖”、高品質避暑地、高落差自然景觀、多品種珍稀植被，打造九宮山全季旅游目的地新平臺；三是將蘿卜公社周邊農特產品、鄂南文化、民居民俗進行整合，以“蘿卜嘉年華”大型活動為媒介，打造蘿卜產業鏈與農村特色產業合作經濟新平臺。

四、以營銷體系改革與調整為重點，強化創新經營的“龍頭”保障。

2024年，咸寧集團通過組織架構改革與調整，實現對營銷隊伍的深度整合，現已形成品牌營銷和市場銷售相結合的營銷格局。一是品牌形象建設與營銷。通過“蘿卜嘉年華”、“一起過龍年”以及相關體育賽事主辦與承辦，強力引流，提升湖北文旅品牌影響力；積極與咸寧廣電、梓山湖影視、極目新聞等媒體合作，開展冠名宣傳和踩線游活動，通過不斷曝光九宮山和蘿卜公社提升景區知名度；同時通過抖音、小紅書、微信公眾號等線上平臺，建立立體營銷體系。二是專場活動與銷售。陸續策劃“九宮山千人云中宴”“石龍峽創演”“大型實景馬術表演+花海旅游節”“天空之傘”“肆意放粽·樂享田園”“奇幻燈光秀·萬國來潮情景演出”“稻田音樂節”等專場活動，實現游客量和收入雙豐收。三是市場拓展與增效。增加武漢、江漢平原、黃石、黃岡、江西和湖南等地市場渠道，直接簽約旅行社43家。與聚游簽訂美團、攜程等平臺包銷合同。

下一步，咸寧集團將按照集團總部關于高質量發展工作部署，從思想和觀念層面破局，進一步深化改革提升經營活力，進一步改革創新提升經營質效，進一步融合互促提升黨建實效，立足新階段、貫徹新理念、創造新模式、運用新技術，全面推進咸寧集團經營提質增效，實現咸寧集團高質量發展！