國企改革深化提升行動以來，酒店集團貫徹實施集團總部創新提出的“1258”工作法，改革任務推進速度不斷加快，一批過去想解決而未能解決的難點得到破題，一批新機制探索取得明顯進展，改革的綜合效能不斷提升。今年1-8月，酒店集團實現總收入1.59億、經營性利潤1990萬元（財務快報口徑），“躺夏生活節”期間集團官方直播以曝光量超30萬人次、銷售額超63萬元的成績榮登酒店名宿榜第一、好評榜第二，設施及服務煥新升級被主流媒體多次報道。

一、聚焦建章立制，機制改革不斷向縱深推進

（一）加快探索“兩類人”改革。制定《酒店集團事業合伙人管理辦法（試行）》并在洪山賓館試點，先后引進1名餐飲事業合伙人和1名酒管公司新型事業部合伙人,實現了壓實經營責任和擴大一線自主權相結合。制定《酒店集團職業經理人管理辦法（試行）》，成功引進1名酒店管理職業經理人（洪賓酒管公司執行總經理），為做優做強洪賓酒管公司提供了人才保證。

（二）進一步強化內設部門考核與集團目標同向關聯。根據集團本部前、中、后臺職能部室的責任劃分，績效考核結果分別按60%、50%、40%的權重與集團年度經營目標考核結果掛鉤并強調目標薪酬的剛性兌現，員工考核實現“一人一表”，每人考核表既包含部門分解指標又包含個人特色指標，本部全體員工的市場意識進一步強化。

（三）全力釋放三級經營單元活力。針對三級經營單元的特點，劃分年度目標考核和試點超額收益激勵兩種類型。對實行年度目標考核的單位，合理拉開績效差異。按照集團總部考核目標進一步完善任務分解機制，強化經營班子薪酬水平與經營業績考核結果的關聯度和薪酬分配差異化，同職級經理層績效理論兌現值最高差異達5倍。對試點超額收益分享的光谷皇冠假日酒店，根據《省屬企業超額利潤分享機制操作指引》，經過反復論證，按照超額利潤的10%比例對核心管理團隊進行獎勵，并明確相應的約束和退出機制。

（四）充分發揮即時激勵作用。對去年試點的增收激勵機制進行優化完善，不斷提升銷售隊伍熱情，1-8月，銷售部員工累計發放銷售提成和超收激勵超20萬元，人均收入提高1.1萬元。持續深化全民營銷，配合項目拓展“青山行動”對項目開發的配套激勵政策進行完善，形成涵蓋3個業務板塊（商務地產、項目開發、綜合業務）的全民營銷激勵體系，舉辦“金羽杯”流量競賽，鼓勵員工（團隊）用自媒體宣傳集團形象和產品，掀起“人人都是營銷員”熱潮。

二、聚焦功能培育，酒管核心競爭力加快形成

（一）“洪賓標準”進一步樹牢。以打造荊楚特色品牌為目標，在總部支持下啟動“四統一”（統一標識、統一服務、統一系統、統一采購）建設。3月份出臺“洪賓酒店”統一標識與名稱方案。首家洪賓假日酒店5月份成功亮相，并在開業儀式上進行了“洪賓”品牌體系發布。完善子品牌矩陣，研發系列“酒店+”產品，知音茶舍年初運營，洪賓東街7月6日成功開業，“好鄂一碗面”、“橋咖啡”上線首日即爆單。“荊楚九禮”、“洪賓禮儀隊”等特色服務的口碑不斷提升，并逐步向旗下酒店推廣。

（二）投建管運能力進一步增強。梳理酒店運營方在全流程的工作任務與關鍵節點，形成標準化、模塊化的業務流程操作指引及清單。總結梁子島洪賓假日酒店、三亞洪賓假日酒店籌開經驗，進一步理順了投建管運的權責邊界和運行機制，并配合總部有關部室完善了集團酒店板塊專業化轉型方案，推動“洪賓”品牌賦能集團系統內酒店。實施項目拓展“青山行動”，不斷提高項目投拓和洽談能力，順利達成珞珈國際項目、十堰運動員酒店項目等合作。

（三）人才體系進一步完善。不斷豐富“321”培訓培養體系，加快更新線上培訓月度課程。與湖北經濟學院財務公管學院、江漢藝術職業學院酒店管理與數字化運營專業進行深入合作，通過掛牌實習基地和“訂單班”形式，豐富了青年人才引進源頭。首期30名“店長”后備人才順利結業，其中3名學員成長為新拓展項目負責人。5月啟動了面向全集團的“第二期店總培養計劃”，受到兄弟單位高度關注與好評。完善了職業導師選拔、內訓、動態調整和選樹機制，閆小亮、余倩等一批優秀一線員工受到集團總部年度表彰或在專業比賽中爭光添彩。

三、聚焦存量盤活，資產效能進一步釋放

（一）積極探索融資方式創新。在總部支持下，立足“洪賓”品牌優勢，以洪山賓館和光谷皇冠假日酒店為基礎資產，在上交所成功發行我省本土企業首單酒店資產CMBS，優先級利率2.7%，發行利率創當時全國地方國企CMBS歷史新低、全國酒店資產CMBS歷史新低，每年可減少財務成本2400萬元，有效盤活存量資產、提振酒店投資信心，展示了湖北文旅形象。

（二）重點盤活任務取得實質性突破。在總部支持下，酒店集團存量資產盤活小組加強定期復盤和督辦，實現7月份業態升級后的洪賓東街順利開業，8月份銀基冰雪項目正式簽訂合同，9月份洪山賓館西附樓成功在光谷聯交所掛牌，武昌飯店更新項目的租戶騰退、邊界確認等工作扎實推進，一系列歷史遺留問題的有效處置，為集團發展注入了強心劑。